Ofrecer a cada colectivo la formación que necesita no es una tarea fácil. Durante mucho tiempo se ha abusado de esta formación indiscriminada, en la que distintas empresas ofrecían lo mismo para todos. Al final, estas empresas terminan cayendo por su propio peso y solo permanecen indemnes aquellas que creen en el fin último de dicha formación. Montse Mateos entrevista a nuestro socio José Manuel Chapado.
¿Qué técnicas formativas son las más adecuadas para impactar en el comportamiento directivo?
En general, todas aquellas que permitan integrar los conocimientos o las habilidades. O sea, no se trata de difundir aptitudes y actitudes, se trata de que los directivos las integren como algo necesario y productivo, y las incorporen en su cotidianeidad.
Para eso, es necesario que la formación traspase con mucho la dimensión de la simple transmisión de conocimientos y mensajes. Ha de alcanzar momentos intensos y ser de un elevado carácter experiencial.
Todo lo anterior se aplica aún mucho más si de lo que hablamos son valores. La responsabilidad, el compromiso, el coraje, la generosidad o la perseverancia requieren experimentación en primera persona. O lo que es lo mismo, intensidad y emoción.
¿Cuáles son los principales déficit de los directivos?
Conciencia y humildad.
Los directivos no tienen tiempo de reflexionar. La prisa les acosa y no son capaces de parar para darse cuenta. Hay que invitarles a detenerse y mirar. No siempre observan lo que sucede en su entorno y, menos aún, lo que sucede en ellos mismos y en lo que ellos provocan. Tienen que tomar conciencia de sus posibilidades de acción.
El otro déficit se refiere a un valor cada día más necesario: la humildad. Muchos directivos creen saberlo todo o, cuando menos, creen que no es mucho ni significativo lo que pueden aprender. Cuando eso sucede, en efecto, es poco lo que pueden aprender y crecer. Están ya cercanos al final de su desarrollo, porque lo niegan. Quienes piensan así se sitúan en su propio techo de incompetencia. Su falta de humildad les niega la opción del aprendizaje.
¿Cómo convencer a los directivos de que algo divertido puede ser el método más eficaz para potenciar su liderazgo?
La mejor fórmula es vivirlo, sin duda. El problema es que hay que convencerles precisamente para darse a sí mismos esta oportunidad. Hay muchos argumentos que caen por su peso, aunque los que mejor funcionan suelen ser aquellos que invitan a la propia reflexión y al descubrimiento de que uno mismo cuando más aprendió fue cuando mejor lo pasó.
Todos hemos tenido un profesor que nos enamoró de su asignatura. Fue él quien lo consiguió y no la materia en sí misma. El factor desencadenante para que algo nos guste suele estar en cómo nos lo cuentan. Cuando alguien te pone pasión en lo que cuenta, la contagia. Y la pasión no es seriedad y razón, sino entusiasmo y emoción.
Por eso, a la hora de argumentar un diseño formativo, a veces lo inteligente es incidir en la necesidad de la pasión más que en la diversión. Ambas tienen mucho en común.
¿Es más productiva una oficina en silencio u otra donde hay ruido? ¿Vende más alguien serio o alguien que sonríe? ¿Logra más atención una sucesión de datos o una conferencia amena con citas y anécdotas? Si tan claro lo tenemos en todos los casos anteriores, no es muy diferente a la hora de aprender.
A través de la risa se obtienen mejores resultados. En la venta, en la educación y en el liderazgo. Por eso, difundir la risa es sentido cada vez más como una necesidad en el entorno profesional. Cada día nuestros clientes nos demandan más sesiones de risoterapia empresarial, en las que un equipo natural ríe junto, y disfruta consigo mismo. La risa compartida cohesiona y libera ansiedad.
¿Cuáles son las principales barreras (algunas veces no es más que pudor) que pueden llegar a minar el impacto de este tipo de programas dirigidos a directivos?
Sin duda, el sentido del ridículo. El “qué dirán” es un temor que nos aplasta y aniquila nuestra voluntad y, por ende, nuestra capacidad de hacer y lograr. No es fácil gestionarlo. La confianza es el mejor disolvente del miedo. Por eso, la clave es generar espacios abiertos y sinceros, donde la expresión fluya con naturalidad y todas las opiniones sean respetadas.
En el seno de una sesión de risoterapia es mágico ese primer momento en el que todos “se ponen a la misma altura”. Ocurre cuando se les pide que se descalcen. Los calcetines nos igualan. Dejar nuestros pies sin zapato que los abrigue es algo así como despojar nuestra identidad de vergüenzas.
¿Cómo dar con la técnica formativa más adecuada a los participantes en un curso?
En función del objetivo y el perfil de los participantes. Para qué y a quién son cuestiones previas y mucho más trascendentales que el qué y el cómo. Primero el fin, luego el medio.
Se ha abusado de la parafernalia y los montajes. Mucha oferta outdoor más preocupada por el envoltorio que por el contenido. La crisis ha limpiado el sector. Y creo honestamente que hemos sobrevivido aquellos que sin descuidar las formas y la creatividad, lo que siempre hemos primado es el fin formativo de la dinámica. O sea, su sentido. Lo demás es otra cosa: incentivos, ocio, diversión… pero no formación y desarrollo.
Por eso, es muy importante la formación cuyo diseño empieza por su fin. Primero el objetivo pretendido. Luego los principales mensajes que sirven de vehículo. A partir de aquí, las habilidades y técnicas puestas en práctica y sólo después de todo eso las dinámicas que las permiten poner en juego.
Es muy importante conocer el perfil del auditorio y, más que la edad media y su formación académica, las emociones colectivas que les mueve. Porque una buena técnica formativa es la que se apoya en la emoción como medio para hacer llegar el mensaje con el que se logra el fin.
¿Cuál es la mejor medicina para acabar con el síndrome del liderazgo bloqueado (directivos que no lideran porque están presionados por la consecución de resultados a corto plazo que les impone la alta dirección)?
La formación que libera. O sea, la que muestra las fortalezas del individuo más que sus carencias. Aunque también hemos de reconocer que si existe una elevada dosis de miedo paralizante y obsesión por el resultado cortoplacista, más que un problema de formación, podemos estar ante una triste realidad organizativa.
No se puede pretender con la formación difundir un mensaje incoherente con el verdadero deseo de la dirección. Si se juega a eso, se acaba incurriendo en una grave contradicción que es la triste realidad de muchas organizaciones, en las que conviven preciosos carteles de principios y valores declarados que nada tienen que ver con los realmente vividos.
La principal manera de evitar esta contradicción es provocar la implicación y presencia de la alta dirección en la formación. También aquí cada vez son más los casos en que se nos requiere el diseño de jornadas formativas que reúnen equipos naturales. No hablamos de la clásica convención que reúne a todos los miembros de un área o departamento. Hablamos de verdaderas sesiones en las que los participantes son profesionales de distinta escala y con relaciones jerárquicas directas entre ellos.
Provocar este tipo de formaciones es tan productivo como delicado. Si se hace mal, los resultados pueden ser desastrosos. Pero si se hace bien, los beneficios son inigualables a los de cualquier otro tipo de formación. Por eso es preciso confiar la conducción de estas sesiones a buenos profesionales que conozcan en profundidad la disciplina del coaching de equipos.
¿Cómo aprovechar a tope un programa diferente capaz de llegar a la fibra sensible del directivo hasta hacerle removerse, como si se tratara de un proceso de coaching?
Lo primero que hay que hacer es lograr que las personas se muestren tal como son. Y lo segundo, es promover el compromiso destinado a la acción y la superación. Esto pasa por combinar lo colectivo con lo individual. La persona tiene que encontrar “su” momento, en el que contar lo que le pasa, y disponer del tiempo para plantear “su” respuesta ante la limitación que tiene o cree tener.
Esto se puede conseguir a través de un programa multicanal, en el que se suceden seminarios de formación presencial con procesos de coaching individual simultáneos. Todo esto se puede ir perfeccionando con reuniones de grupos de aprendizaje integradas por varios alumnos al programa, o con reuniones de cada alumno con su equipo habitual de colaboradores para compartir lo que está aprendiendo, o con entrevistas programadas con sus superiores para confirmar su crecimiento, etc.
Cuando todo lo anterior no es posible y ese impacto debe producirse en una sola acción presencial, las dinámicas no deben perder tiempo y han de permitir ir directos al objetivo. Nuestro seminario de “Vértigo” es un buen ejemplo. En dos días se trabaja el ejercicio responsable del liderazgo, invitando a los directivos a tomar esas decisiones valientes que tanto se les resiste. Es un modelo cuyo lema reza “atrévete y actúa”.
Su diseño es muy intenso y experiencial. Durante la primera mañana no se proyecta una sola transparencia. Los participantes comienzan realizando una declaración pública de sus valores a través del diseño de una bandera. Se suceden con inusitada rapidez otras tantas dinámicas que logran generar un ambiente de elevada intensidad emocional. El objetivo es provocar que todos puedan contar sus principales inseguridades y así, al día siguiente, mediante una dinámica que asegura el anonimato, todos regalen consejos a todos. Es un momento mágico en el que las personas confían sus mayores temores al grupo para tomar de él recetas concretas que aplicar con inmediatez.
Se suele llorar. Ya lo han hecho miembros de comités de dirección de varias empresas. Cuando confesamos este extremo, los participantes entonces también se permiten ellos expresar su emoción. Y así hacen real ese estilo de verdadero liderazgo que consiste en extraer lo mejor de los demás a partir de lo mejor de uno mismo.
Confesar la parte más vulnerable e íntima de uno no es propio de cobardes, sino de valientes. Al igual que el liderazgo más valiente es aquel que reconoce que no tiene todas las respuestas, sin que eso suponga renuncia al ejercicio de su función.
Tras dos días de seminario de “Vértigo”, los directivos salen con la fuerte convicción de que algo tienen que hacer. Sólo una es la opción que no consideran posible: seguir como hasta ahora, sin hacer nada ante esa situación que ellos saben que requiere de su decisión y acción.
Guía para los directivos de RRHH que contratan este tipo de programas: ¿Qué deben tener en cuenta para que no les den gato por liebre? (Cómo valorar precio, duración del curso, medición de resultados, etcétera. Es imprescindible una evaluación inicial y otra final para comprobar la eficacia del mismo??)
Valoraciones iniciales y finales de aplicabilidad son siempre buenos medidores del impacto. Nosotros, por ejemplo, en programas de impacto e influencia, invitamos a realizar una previa evaluación 360º sobre las capacidades de los participantes. Tras el desarrollo de dichas capacidades, al finalizar el programa se realizar de nuevo la medición con idénticos ítems por las mismas personas.
No obstante, esta recomendación nos permite valorar el resultado a posteriori, pero no ayuda a priori en la selección de programa y proveedor. Para esto, lo mejor es pedir referencias. Todos presumen de una dilatada experiencia. Si es así, contrastarla ha de ser algo fácil y natural.
Otro consejo. No importa el precio, sino el beneficio obtenido. Lo barato sale caro, y lo caro, barato. Este axioma se aplica en el ámbito de la formación como en ningún otro caso.
Hace poco un amigo me pedía consejo a la hora de elegir entre dos programas máster de sendas escuelas de negocio. Uno de ellos, el más caro, reunía todo lo que pretendía mi amigo. El otro tenía importantes carencias y no permitía contrastar todo lo que su publicidad decía acreditar, aunque su precio era la mitad. Mi amigo dudaba entre los dos programas. Mi consejo fue invitarle a contemplar otra pareja distinta de opciones: o el primero, o ninguno.
