Con tres décadas de experiencia a nivel corporativo e internacional, Roberto ha ocupado cargos de alta dirección. Tras sus inicios en KPMG, ha sido miembros de varios Comités de Dirección en empresas multinacionales del sector de la automoción o el farmacéutico. Ahora ejerce como asesor de alta dirección y Consejos de Administración.
Roberto, ¿cuáles son hoy las necesidades de quienes están en la alta dirección?
Vaya pregunta para empezar… No hay respuesta fácil, porque son muchas: depende de cada situación, de cada empresa, de cada CEO, de cada equipo de alta dirección. Aunque algo muy habitual que me estoy encontrando son las dificultades para hacer crecer los negocios de un modo sólido.
¿Qué significa eso?
A veces las estrategias de crecimiento llevan hacia situaciones de tensión. Acompañar el crecimiento es una dificultad porque la organización, los equipos y las personas lo viven con tensión. Es una cuestión de cultura de empresa.
Crecer y mantener la dedicación del día a día es complejo. A las necesidades de la gestión ordinaria se le añaden los nuevos proyectos, las iniciativas estratégicas, los programas de acción especiales…
Esto es una gran dificultad de la alta dirección, porque las empresas tienen que crecer. No digo cuánto porque eso es una dimensión que supone una cuantificación compleja, pero, en cualquier caso, una empresa tiene que mantener un dinamismo, un crecimiento y un desarrollo.
Muchos altos directivos toman decisiones, pero confiesan que lo que les cuesta es que la organización las asuma y ejecute. Intuyo que es el dilema entre estrategia y cultura, en el que, según Drucker, la cultura se come a la estrategia a la hora del desayuno.
Mira, yo suelo trabajar con un esquema sencillo al que llamo “Triángulo del Desarrollo Organizacional”. Un vértice de ese triángulo (que habitualmente lo sitúo como el vértice superior) es la Estrategia; otro vértice es la Gestión operativa; y el tercero es la Cultura, o sea, los equipos, el liderazgo y la organización.
Es verdad que la cultura se come a la estrategia, como dijo Peter Drucker. Pero luego, por otro lado, también necesitamos una gran gestión operativa. No se trata solo de imaginar y realizar un diseño estratégico en las nubes. No, también hay que llevarlo a tierra.
Eso supone llevar la estrategia hacia el vértice de los equipos y de la cultura, y hacia el de la gestión operativa. Se necesitan procesos y procedimientos que ejecuten esa estrategia, y también equipos que estén realmente alineados y que sean inculturizados para poder desarrollarla.
Los tres ámbitos han de estar cohesionados por fuera, en un triángulo equilátero o isósceles. No sólo es estrategia y cultura, sino también gestión y procesos.
Por tanto, entiendo que ese ámbito de la gestión operativa es responsabilidad del CEO. O sea, ¿dentro de la agenda del CEO tienen que estar también los procesos? Lo pregunto porque eso puede sonar más a burocracia que a pensamiento estratégico.
Pensemos en una empresa en la que la gestión operativa no funciona. ¿Qué futuro tiene? Ninguno. Está condenada al fracaso. Si la gestión operativa no funciona, la empresa pierde rentabilidad, pierde eficiencia y pierde capacidad de crecimiento. Sin ella, no hay futuro. La gestión operativa es importantísima para el CEO.
Obviamente no solo puede dedicarse a ella porque desatendería los otros dos ámbitos: estrategia y cultura. No se puede identificar a un CEO solo con gestión operativa, pero la tiene que cuidar.
Los CEOs que están, como digo yo, con la cabeza en las nubes y los pies en la tierra de la gestión operativa son maravillosos. Si el CEO está solo en las nubes y no mira ni le importa la realidad de la gestión operativa, llevará probablemente a su empresa hacia el fracaso. La gestión operativa es importantísima.
Eso no impide que, si la gestión operativa funciona bien, el CEO se tiene que dedicar también a impulsar el desarrollo organizacional. Y eso se hace a través de la estrategia y la cultura.
Roberto, además de tu Triángulo de Desarrollo Organizacional, tú hablas también de otro triple eje que tiene que ver con pensar, hacer y sentir.
Es lo mismo que el Triángulo de Desarrollo Organizacional y sus tres vértices: estrategia, gestión y cultura. Podríamos decir que el pensar es la estrategia, el hacer es la gestión operativa y el sentir es la cultura. Sí, le podría dar muchos nombres a esos tres vértices del Triángulo de Desarrollo Organizacional que en esencia son los mismos.
Genial. Hablaremos otro día de ellos. Muchas gracias por tu tiempo.
