Carol, ¿cómo se cuida a un equipo?
Hay muchas formas: cuidar el vínculo, revisar habilidades de comunicación y feedback, fortalecer la cohesión… El reto está en descubrir qué no hacemos y se podría hacer. No es algo tan evidente.
Cuidar un equipo es atender o crear las condiciones para que las cosas sucedan. Tiene que ver con relaciones y con personas que se sienten parte del equipo, y no solamente que lo son.
Detrás del síntoma, hay una necesidad.
Y eso, ¿cómo se descubre?
El primer síntoma es cómo nos relacionamos en el equipo y qué comportamientos suceden. Hay que mirar no tanto desde la persona ni de quién lo hace, sino qué está pasando. Necesitamos ver si son comportamientos productivos en relación con el objetivo nos une y da sentido como equipo. Y si no lo son, valorarlos desde un lugar neutro y con menos juicio. Eso nos ayuda a bajar el volumen a la emoción.
¿En qué consiste bajar el ruido?
Interesante pregunta, podría tirarme un mes hablando de esto. A ver, hay ruido atmosférico que tiene que ver con lo que se dice y lo que no se dice, con los juicios y opiniones, con lo que juzgamos desde fuera. Y luego también hay ruido en mi propio juicio, mi propia interpretación, mi propia manera de mirar lo que pasa, y sobre todo el cómo me relaciono con lo que pasa. Siempre hay una interacción emocional y racional, y cuando hablamos de ruido, hablamos de lo que me impide mira con mayor comprensión y horizonte.
Necesitamos ver con profundidad y distinguir qué parte de mí no se relaciona de forma sana y saludable con lo que pasa. Ese ruido habita en todas las personas que observamos en el mundo. ¿Cómo podemos reinterpretar lo que pasa basándonos en los hechos y no en lo que opino? Ese es el reto, distinguir hecho de opinión.
Ese primer ruido es de la persona, pero cuando hablamos de equipo, también los equipos tienen su distorsión, su juicio colectivo, su ruido. Y bajar ese volumen requiere un externo que identifique lo que de verdad pasa. Es más fácil mirar cuando quien lo hace está fuera del sistema: un coach o un facilitador externo tienen más perspectiva, y eso permite ver aspectos que desde dentro son más difíciles de percibir.
Se requiere una forma de mirar sistémica, y eso se puede aprender y cultivar con el tiempo. Existen herramientas y distinciones que ayudan a desarrollar esta mirada.
Cuéntanos esas distinciones.
Para empezar, la base de la mirada sistémica tiene que ver con pertenencia, con orden y con equilibrio. Y en organizaciones y equipos, también con destino.
En los sistemas, las personas no se mueven solo desde necesidades individuales, sino en relación con dinámicas más amplias que buscan preservar su estabilidad. Una de las primeras fuerzas es la pertenencia: todo miembro necesita pertenecer. No es solo ser parte, sino sentirse parte. Cuando esto no sucede, pueden aparecer dinámicas de lealtad o movimientos que intentan restituir ese lugar.
En cuanto al orden, tiene que ver con la posición que cada uno ocupa en el sistema. Los conflictos de orden pueden aparecer de distintas formas, y a menudo se manifiestan en patrones que se repiten cuando ese lugar no está claro o no es reconocido. Un ejemplo habitual es el de los nuevos jefes recién llegados a la organización que se ponen al frente de un equipo con más antigüedad. Ahí pesa cierta sensación de “yo conozco más”, “tengo más sentido sobre esto, qué me vas a contar”, o incluso pueden latir lealtades con otros jefes anteriores.
¿Pesa más jerarquía o antigüedad?
La forma en que esto se expresa puede variar según la cultura de la organización, pero hay algo más estructural: la antigüedad y la jerarquía ocupan lugares distintos en el sistema, y cuando alguno no es reconocido, suelen aparecer tensiones.
¿Cuál debe pesar más?
Los patrones no son ni buenos ni malos, sino productivos o no. Lo que debemos considerar es si nos acercan o no a lo que queremos, o incluso si nos hacen vivir con más o menos bienestar las relaciones.
¿Es fácil cambiar esos patrones?
Cuando un sistema empieza a verse, algo ya cambia. No hace falta intervenir de inmediato; muchas veces, el simple hecho de poner luz en el patrón genera un primer reordenamiento.
Otras veces, no, porque los patrones son un aprendizaje de supervivencia ante posibles desórdenes o conflictos de pertenencia, equilibrio o destino que pudieron suceder en algún momento anterior. Si ese patrón, hoy improductivo, ayudó en su momento a que el sistema sobreviviese, queda como instalado en la memoria colectiva, y se perpetúa de manera inconsciente sin que nadie lo ponga en duda. No pertenece a nadie, pero está ahí.
Quizá, al empezar a ver estos patrones, también se abre otra pregunta: cómo encontrar un mayor equilibrio y hacia dónde quiere moverse el sistema. Porque acompañar a un equipo no es tanto llevarlo a un lugar concreto, sino ayudarle a escuchar ese movimiento y a encontrar una forma más consciente de relacionarse con él.
Lo exploraremos en la siguiente conversación.
Muy interesante. Gracias, Carol.
