José Luis ha liderado complejos procesos estratégicos de transformación, tanto desde la posición de CEO, como de la de asesor.
¿Qué debe ocupar la atención prioritaria de un alto directivo?
Hay algunas cosas, no tantas, que son muy relevantes. Lo primero, tener muy claro el propósito de la institución, ser capaz de ponerle palabras y comunicar visión, misión, rumbo, hacia dónde se quiere ir. Hacer que la gente lo viva.
Luego, establecer una cultura de libertad y responsabilidad donde la gente sea capaz de tomar decisiones y se atreva, sin miedo al error. Importan el aprendizaje y el cuidado. A mí, me gusta mucho hablar de amor y exigencia, en el sentido de cuidar de verdad. No vale hacer las cosas de cualquier manera. Hay que ser muy cercano, hablar todo el rato con la gente y los equipos, y no solamente con los directivos.
Un alto directivo debe centrarse en atender y servir a los distintos públicos, ayudar a que la gente tenga las herramientas y los medios para poder trabajar y que se sienta escuchada. También debe hablar con los públicos a los que sirve, a los que vende productos o servicios. Se trata de recibir continuamente ideas de todo tipo y estar muy en el mundo.
Debe buscar tiempo para ver qué pasa hoy y qué puede pasar en el futuro. En el presente, asegurar que la energía dentro de la organización fluye, que se tienen los equipos precisos en los sitios que se necesitan, que se toman las decisiones en la forma y ritmo adecuados y que haya una cadencia para que las cosas no se anquilosen. Y pensar en el futuro es dedicar tiempo a reflexionar, hablar, ver, curiosear de una forma lo más estructurada posible, probar cosas…
¿Cuánto debiera haber de político, y cuánto de gestión?
Lo primero, aclaremos que la política no es necesariamente mala. Política es tener en cuenta las necesidades de la gente, aunar intereses e integrarlos. Política es llegar a acuerdos, alinear y crear equipos.
Alinear la institución con su propósito y amoldarla continuamente al entorno, en todas sus perspectivas, supone saber qué les pasa a nuestros públicos, incluida nuestra gente, y cómo les facilitamos la vida. Necesitamos aprender continuamente desde fuera y ser capaces de que las cosas no se queden en el papel o en la teoría. Por eso, en la transformación estratégica hay una parte muy grande de gestión. No se trata solo de estar en el aire pensando, sino de procurar que las cosas ocurran, de empujar y facilitar. Y esa gestión tiene, en cierta medida, una dimensión política: no entendida como ideología, sino como la capacidad de generar acuerdos, alinear voluntades y construir espacios donde las decisiones avanzan y se hacen realidad.
Al final, ayudar a los equipos y a las personas creo que es lo más importante. No se trata de vivir absorbido por la operación, sino saber en qué momentos, en qué puntos, con qué dinámicas, con qué frecuencia… Mirar las cosas sin estar metido en el día a día de la operación.
Tener los equipos adecuados, facilitar que la gente pueda tomar decisiones, quitar miedos, desbloquear temas, ejercer transparencia, fomentar responsabilidad, generar confianza, alinear todo con el propósito… Es una cuestión de cultura.
Y también de esperanza, ¿por qué no decirlo? A los equipos hay que darles dirección, explicar hacia dónde vamos y por qué, para que puedan confiar en el camino. Generar esa esperanza, desde la claridad y el sentido, es clave para que la transformación avance, sin descuidar la gestión del día a día. Porque cuando se combinan ambas cosas, las cosas salen bien.
¿Importa más fijar rumbo o acomodarse a las circunstancias?
El rumbo no se puede perder bajo ningún concepto. Y luego, lógicamente, hay que saber acomodarse. Alguien con propósito claro pero sin estrategia definida tiene un problema, le falta cintura. No es una u otra. Ambas dimensiones son necesarias.
¿Cómo medir el éxito de un CEO?
Pues no solamente por los resultados económicos en el corto plazo. El cortoplacismo, tan imperante hoy, es un problema enorme: impregna a muchas organizaciones que cotizan en bolsa y se ve reforzado por sistemas de incentivos que, cuando son desproporcionados, terminan orientando la toma de decisiones al corto plazo.
Creo que hay que medir la sostenibilidad y la creación de valor a largo plazo. Un CEO debe ser capaz de dejar una organización mejor que la que se encontró, más fuerte en todos los aspectos, en equipos, en formas de trabajar, en posicionamiento, en agilidad a la hora de tomar decisiones, en alineamiento con el propósito, en capacidad y velocidad de ejecución…
No es solo conseguir resultados, sino cómo se consiguen.
¿Qué huella te gustaría haber dejado?
Haberlo hecho desde el amor y la exigencia, y que mi huella hable de resultados y personas: haber desarrollado equipos fuertes, elevar el sentido de la ambición y lograr que la gente crezca. O sea, dejar las cosas mejor que cuando llegué.
Mil gracias, José Luis.
