Mejorar y premiar la eficacia productiva

La redactora de Expansión, Montse Mateos, conversa con José Manuel Chapado acerca de la eficacia y la eficiencia. Eficacia es conseguir el resultado pretendido con los recursos disponibles, y eficiencia es hacerlo con el mínimo de recursos necesarios. Eficacia es la relación entre recursos utilizados y resultados alcanzados, mientras que eficiencia es lo mismo pero con menos recursos.

¿Cómo es posible gestionarla?, ¿cuánto depende del responsable, y cuánto de sus colaboradores? Hay herramientas que nos la permiten medir, pero el reto es cómo alcanzarla y mantenerla, sobretodo en términos de gestión de personas.

¿Cómo se gestiona la eficacia?

Para mi, hoy no vale referir sólo la eficacia. Hace falta eficiencia. No basta alcanzar los resultados: hay que lograrlo con menos recursos, o en menos tiempo, o con más calidad que los demás. Esa es nuestra asignatura pendiente. Eso explica la inquietud que existe sobre la competitividad. Hasta el crítico y trascendente Ministerio de Economía se apellida de Economía y Competitividad.

Gestionar la eficacia (o mejor aún la eficiencia) exige poner foco en lo importante. Planificamos mucho y programamos poco. Hacemos muchos planes, pero el tiempo es limitado. Tendemos a querer hacer demasiadas cosas, abrimos muchos planes de acción y terminamos pocos, o lo hacemos mal y tarde.

En mi opinión, la referencia mundial es Eli Goldratt y su famosa “teoría de las limitaciones” –o de las restricciones, según algunas traducciones- (TOC: Theory Of Constraints). Goldratt realiza un símil entre la capacidad productiva de las empresas y el caudal de los ríos, eligiendo como incuestionablemente mejor aquel río de cauce pequeño pero rápido antes que aquel otro de gran cauce pero lento. En otras palabras, es mejor empezar pocos proyectos pero terminarlos rápido, que poner en funcionamiento muchos a un mismo tiempo. Nuestro refranero expresa lo mismo cuando dice que poco aprieta quien mucho abarca. Pues eso, primera receta: priorizar y poner el foco en lo importante. Y terminar lo que se comienza. Abrimos muchos planes de acción y terminamos pocos, o lo hacemos mal y tarde

Segunda gran receta: trabajar con las personas desde su compromiso. O sea, gestionar voluntades. Ahí está la clave. Conseguir que la gente haga porque quiera y no porque deba. Para eso, por supuesto habrá que proporcionarles los recursos necesarios. Pero de nada valen recursos y herramientas sin el compromiso de las personas.

José Manuel Chapado, socio de ÉTHICA

¿Cuáles son las funciones del jefe y cuáles las del empleado para garantizar la eficacia?

En la función directiva están la definición de roles, la asignación de tareas, la distribución de responsabilidades, el establecimiento de plazos… pero sobre todo aclarar con precisión las expectativas, o sea, qué se espera de cada uno.

Y si eso no lo hace el jefe, debiera demandarlo el empleado. La mayoría de ineficiencias organizativas encuentran su origen en deficiencias en la comunicación, lo que nosotros llamamos incompetencias conversacionales. Saber pedir bien, y saber ofrecerse, es una habilidad que no todo el mundo tiene.

Uno de los contenidos mejor valorados de nuestros programas de formación es el “ciclo de coordinación de acciones”, que describe los elementos que debe reunir una excelente petición: generación de contexto, objetivo con exposición del para qué –y no tanto del porqué-, precisión del alcance y detalle de la tarea, plazo y recursos, etc. Cuando el jefe no facilita todo esto, debiera ser el empleado quien lo reclame. De una mala petición es responsable tanto quien no sabe pedir bien, como quien acepta como buena esa mala petición sin exigir mayor concreción. Saber pedir bien, y saber ofrecerse, es una habilidad que no todo el mundo tiene

¿Qué herramientas son las más adecuadas para medir la eficacia productiva?

La mayoría de herramientas que se utilizan son muy peligrosas, porque se centran en logros individuales sin tener en cuenta la aportación a la meta colectiva. Así, por ejemplo, se dice que un delantero es eficaz si mete goles, sin considerar su aportación al juego del equipo.

Goldratt mantiene que no hay más indicador que la caja. El objetivo no es que una máquina sea totalmente productiva si lo que hace son productos que no se venden. No importan los índices de ocupación, sino la consecución del beneficio final conjunto. Hemos de fijarnos más en el para qué que en el porqué de las cosas. Y si hay algo para lo que no encontramos un para qué claro, es que sobra.

Las tareas y recursos no se justifican por su origen ni por lo que con ellas se hace, sino por su contribución a la meta final. No importa tanto medir lo hecho, como medir lo que falta por hacer. Si hay algo para lo que no encontramos un para qué claro, es que sobra

¿Existen las organizaciones realmente eficaces? ¿Cómo las definirías?

Son las que cumplen sus objetivos. Pero los objetivos se articulan en el mundo real, y en él hay que conseguirlos. Los proyectos discurren sobre un triple carril: presupuesto, plazo y calidad. Hay que saber equilibrarlos y saber ponderar en cada caso la importancia de cada uno: en la organización de una Olimpiada manda el plazo sobre el presupuesto, en una intervención quirúrgica manda la calidad sobre el plazo invertido de operación, etc.

Cada organización, para ser eficaz, debe comprender cuál de esos tres carriles es el prioritario en cada caso.

¿Cuáles son las diferencias entre eficacia y productividad en términos de gestión de personas?

Eficacia y productividad son algo así como causa y consecuencia: no se puede ser productivo si no se es eficaz. A la hora de dirigir personas hemos de obsesionarnos en que la gente comprenda cuál es su aportación a la consecución del objetivo global, que entiendan para qué hacen las cosas. Así su productividad será mayor. Quien no conoce el sentido de lo que hace será irremediablemente menos productivo en el medio y largo plazo.

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